Reconocimiento es una de las dimensiones del clima laboral que frecuentemente los colaboradores califican en niveles de baja satisfacción. Incluso, hemos visto muchos ejecutivos desalentados, porque las iniciativas que han puesto en marcha para ello, no parecen tener tampoco el "reconocimiento" de sus trabajadores. Revisamos aquí algunas claves para implementar programas de reconocimiento exitosos, así como los errores que es necesario evitar.
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Cuando otorgamos reconocimiento a los aportes de los colaboradores se estimula un ambiente de trabajo productivo, innovador y positivo. Las personas que se sienten apreciadas tendrán una mayor disposición a contribuir a los resultados del equipo.

La mayoría de los supervisores y gerentes estarán básicamente de acuerdo con las anteriores afirmaciones, sin embargo, en la realidad diaria, el reconocimiento es una práctica bastante menos frecuente de lo esperado.

Entre las razones que ellos mismos nos han manifestado, están quienes nos dicen que no otorgan reconocimiento por “falta de tiempo”. Incluso, recibimos menciones de temor a alimentar demandas económicas: “Si damos reconocimiento a un operario en más de una ocasión, es probable que finalmente nos diga ‘Jefe, y si lo estoy haciendo bien, no podría conseguirme un aumento?”. Respuestas que nos indican que a menudo las primeras interpretaciones de “reconocimiento” que suelen venir a la mente de las jefaturas es de prácticas que consumen tiempo y de conducir a  premios de valor económico. “Bueno, después de todo, venimos a trabajar aquí por dinero. ¿O no?”.
 
En estas respuestas notamos una débil comprensión de la naturaleza del reconocimiento, a la vez que una frecuente confusión con los “incentivos”. Reconocimiento e incentivos pueden combinarse para estimular los desempeños, pero no son la misma cosa.

No confundir Reconocimientos con Incentivos

Intentemos definir:

Reconocimiento: Acción comunicativa dirigida a una persona o equipo que ha tenido una actuación estimada merecedora de agradecimiento, apoyo o admiración.

Incentivo: Estímulo o premio pactado entre la empresa (su dirección) y un trabajador o un grupo de trabajadores,  por el cumplimiento de una meta deseable, aunque normalmente no exigible, de desempeño.

Creo que estas descripciones pueden mostrarnos que es posible pensar en reconocimientos sin premios, tal como el gesto de palmadas en la espalda; un simple “gracias”;  el aplauso de un grupo. E incentivos sin reconocimiento, como la carga automática de un bono en la liquidación de sueldo sin mediar palabra y nadie que se entere.  Y, claro, también imaginamos ocasiones en que ambos se acompañan: premio económico por cumplimiento de meta, con agradecimientos y aplausos.

Detallando las diferencias, vemos que el reconocimiento (puro) actúa en la dimensión interpersonal y emotiva: la comunicación de las emociones (genuinas) del que comunica su agradecimiento, apoyo o admiración, provoca en la parte reconocida (normalmente) emociones positivas, probablemente orgullo y agradecimiento de retribución. Es un acto, digamos, comunicativo-emotivo.

Los incentivos (puros), se basan en acuerdos entre partes, cuyo cumplimiento o incumplimiento, puede o no involucrar emociones, y ciertamente, de haberlas, no necesariamente se anticipa su carácter. El logro de un bono de ventas “podría” producir orgullo. O, mejor aún, si el colaborador lo hemos seleccionado por su motivación de logro (usual en perfil de personal comercial), tal vez “debería” hacerle experimentar una emoción, justamente de victoria y logro. Pero tal vez sólo se produjo en él un alivio por poder pagar la cuota del auto. En todo caso, el acuerdo está cumplido. El otorgamiento del incentivo es un acto, diremos aquí, transaccional.

Como transacciones, los incentivos implican un quid pro quo, un esto por esto otro. No imaginamos un incentivo sin premios (retribución material al esfuerzo), pero sí reconocimientos con premios o sin ellos.

Si estas distinciones son aceptadas, habremos fijado el ámbito en que nos moveremos luego, cuando desarrollemos sugerencias para potenciar los actos comunicativo-emotivos de reconocimiento de las actuaciones meritorias de los colaboradores.

Sobre el modelamiento de la Dirección

Quisiera referirme a otro comentario que hemos recibido, en nuestros entrenamientos y estudios, el cual hace alusión a la cultura de la organización: ““Creo que no damos reconocimiento, porque aquí nosotros tampoco lo recibimos de la Dirección”.   La declaración nos manifiesta una situación no poco habitual: la supervisión o gerencia media nos plantea la expectativa de que el modelamiento de las prácticas se origine top-down, es decir, desde la Gerencia General (CEO) hacia abajo. OK, pero nos cabe un par de observaciones: ¿no muestra esto en los supervisores una baja valoración del reconocimiento como función importante, útil a sus propios objetivos?; y, además, ¿dónde queda el rol de liderazgo? Desearíamos ver aquí jefaturas con una visión clara, entusiasta, del ambiente de trabajo que quieren para sus equipos, y dispuestos a transformar el status quo, instalando prácticas que justamente modifican la cultura.  Prácticas que Kouzes y Posner en “The Leadership Challenge” agrupaban como “Desafiar el Proceso”. Tal vez esto sea mucho pedir de golpe, a un mando medio él mismo desgastado o poco motivado. Y, de hecho, en nuestras intervenciones habitualmente confrontamos a la dirección con estos hallazgos y buscamos concitar su contribución con un rol modelador, lo que también ha derivado en acciones específicas de coaching grupal e individual al Comité Ejecutivo.

Experiencias fallidas

Por último, también hay veces en que las jefaturas se han propuesto llevar a cabo prácticas de reconocimiento, descubriendo luego que éstas han producido efectos indeseados, tales como percepción de inequidad, criticas e insatisfacción.  De las sugerencias siguientes, esperamos se pueda evaluar qué tipo de errores puede haberse cometido. Estas experiencias negativas, en todo caso,  contribuyen a inhibir las iniciativas destinadas a reconocer los desempeños sobresalientes.

Diseñando un programa de Reconocimiento

Bien. Usted, individualmente o como parte de una iniciativa institucional, se ha propuesto incrementar las acciones de reconocimiento en su equipo u organización. Lo primero que querrá tener es una medición del estado actual del nivel de reconocimiento percibido por lo colaboradores, para poder evaluar posteriormente su programa. Tal vez ya haya sido aplicada una Encuesta de Clima Laboral en la empresa, o una exploración específica respecto del reconocimiento. ¿No cuenta con una? Aquí una proposición:

Descarga la Encuesta

En esta propuesta de cuestionario breve, anónimo, se explora las percepciones a nivel de unidad, a nivel institucional y también entre compañeros, porque quisiéramos saber si hay prácticas de reconocimiento como equipo, ya que querremos que estas prácticas sirvan de modelo y se integren a la cultura de trabajo.  Usted podría también analizar junto con el equipo los resultados promedio para obtener información cualitativa y recibir sugerencias. Además, esta misma encuesta la utilizará más adelante, en unos meses, para comparar variaciones antes-después.

Decidiendo QUÉ es lo que va a reconocer

Muchas veces se utilizan reconocimientos de manera confusa, esperando que al repartir por aquí y allá felicitaciones y premios, se producirá automáticamente un mejoramiento global del desempeño. El enfoque recomendado es hacer foco en un conjunto determinado de comportamientos claves necesarios de desarrollar. Estos podrán evolucionar en el tiempo, haciendo luego foco en nuevos comportamientos requeridos por la organización, pero lo importante es transmitir claridad a los colaboradores respecto de qué comportamientos específicos son prioritarios de desarrollar – en esta etapa del equipo- para el logro de los objetivos. Recordemos que la capacidad para “establecer objetivos y prioridades claras” (¿alguien dijo Principio de Pareto?), es una característica esencial del liderazgo efectivo.  

Los comportamientos a reconocer, podrían provenir de fuentes tales como:



Una conclusión importante, es que los comportamientos que se alinean con más fuentes constituirán la mejor respuesta a la pregunta “qué reconocer”. 

Recomendaciones para la implementación

Cuide que la designación de la persona meritoria sea hecha por quienes corresponde
Mientras los incentivos, bien diseñados, requieren criterios objetivos, cuantitativos, para asegurar no se conviertan en materia de litigio, para los reconocimientos normalmente no se cuenta con tales criterios objetivos y compartidos. No es posible aquí  la designación de las personas meritorias de manera inequívoca y automática.  Por ello, cuide que quienes deban aplicar su criterio subjetivo sean las personas que corresponda.  Quienes genuinamente sean los beneficiarios de la actuación a reconocer. Supongamos que desea estimular “la contribución al trabajo en equipo”, los mejores jueces para ello serán los propios compañeros y ellos deberían votar y seleccionar. Lo mismo para “relación con las áreas clientes internas” donde deberá ser la opinión de las unidades clientes la significativa, no la suya como jefatura, o la de los compañeros de trabajo.

Tenga presente algunos principios de la psicología conductual
Recomendamos concebir un programa de este tipo como un programa educativo, progresivo, destinado a la instalación de prácticas. La psicología de la conducta ha identificado para nosotros claves importantes, entre ellas:

- Mayor efecto tendrá el reconocimiento cuanto más cerca de la conducta deseada se produzca: Si recibimos el informe de un colaborador que nos impresiona por su orden y claridad y se lo reconocemos enseguida,  se incrementa la probabilidad de repetición de la conducta en mayor medida que si lo hacemos horas o días después.

- Mayor efecto tendrá el reconocimiento mientras más específica sea la retroinformación: Expresar “Me parece muy bueno este informe” tendrá menos efectividad que “Me parece muy bien la forma en que organizaste la información en este cuadro, resumiendo los puntos clave”.

- Si la conducta final deseada es compleja, reconozca las “aproximaciones sucesivas” a la conducta meta: Supongamos hemos acordado con un colaborador un objetivo un tanto complejo y no muy específico: necesitamos que él se integre más al equipo e interactúe con el resto de compañeros.  Al día siguiente le vemos entrar, saludar a todos y sentarse en su escritorio, para sumergirse en sus tareas como siempre. Podríamos pensar que no se está logrando el objetivo, pero, ¿saludaba a todos antes? Si en esto hay un avance, aunque pequeño y lejano aún a la meta que usted ha imaginado, mostrarle reconocimiento por ello incrementará la probabilidad de asentamiento de esa conducta puntual y  la construcción progresiva  de la conducta meta.

- Desde más hacia menos: Al principio reconozca frecuente y consistentemente la conducta deseada, ojalá, apenas es observada. A medida que ésta se consolida, reconozca a intervalos más irregulares, menor frecuencia, o aumentando poco a poco el nivel de exigencia. Esta estrategia se ha verificado más efectiva para estimular aprendizajes que permanecen en el tiempo (y le permite a usted pasar a atender nuevos objetivos de desarrollo).

Sea consistente en lo que reconoce, pero reconózcalo de diferentes maneras
Aquí tomaremos una valiosa recomendación  de Susan Heathfield, en “The Power of Positive Recognition”: Es importante mantener una clara consistencia respecto de los comportamientos que merecerán reconocimiento, sin embargo, es recomendable que la “forma” de reconocerlos no sea siempre la misma.  Ello es necesario para que los reconocimientos no se conviertan en expectativas aseguradas, y menos aún en “beneficios adquiridos”.  Como ejemplo, Heathfield nos cuenta del dueño de una empresa que quiso estimular el trabajo en equipo con un almuerzo para todo el personal cada viernes.  Al tiempo, el dueño recibió la solicitud de un grupo de los empleados para que les reembolsaran el costo de los almuerzos cuando ellos no asistían.  El reconocimiento se había convertido en expectativa asegurada y con ello en derecho adquirido.  Ya no era más un premio.

Por lo tanto, la recomendación es mantener el foco sobre los comportamientos que se han de reconocer, pero estar atento a cambiar la modalidad de reconocimiento, tan pronto ésta pueda convertirse en expectativa asegurada.


En la siguiente parte continuaremos con la selección de las formas de reconocimiento y más guías para el diseño de un programa. Nos vemos!

Raúl Vargas N. es Socio y Gerente de Proyectos de WorkSense Consultores